赤司次期総長への期待：九州大学は「日本最大級の1000億円規模のエンダウメント」 を育成せよ！！

赤司次期総長への期待

（１）九州大学の絶対的優位性：「アジアのイノベーション・ハブ」

九州大学独自のブランドと優位性は何か。それは唯一、日本国内において「アジアへの地理的近接性」であり、福岡がアジアのゲートウェイであることで、この点は東大や京大にはない。

　要点：九州大学が世界大学ランキング100位以内を実現するためには、単に研究費を増やすことではなく、「研究・医学・知財・産業・投資・人材・国際連携」が循環する大学経営システムを構築することが不可欠である。　その中核となるのが九大「OIPを中核にした研究・産業・財政を循環させるエコシステム」であり、これを大学全体の知的資産を循環させるプラットフォームへ発展させることによって、大学全体の研究・人材・知財を統合する“巨大エンジン”へ進化させることである。ただし、その成否を最終的に左右するのは、世界中の優秀な研究者と博士人材を引き寄せる「知的人材エコシステム」を形成できるかどうかにある。

　加えて、アジアに開かれた地理的・歴史的・産業的ネットワークを活用して、福岡という都市の国際性、九州の半導体・環境・医療産業、そして東アジアとの近接性を戦略的に結び付けることで、「アジアの知のゲートウェイ」という独自のブランドを確立することである。

（２）九州大学の現状分析

①外部資金等収益比率：37%（2019年28%→2023年37%）前倒し達成

②共同研究費受入額：34億円規模（2024）

③研究成果発スタートアップ累計：95社（国内屈指）

④QS世界大学ランキング：世界167位・国内7位（2025）

⑤Top10%論文数：国立大6位（2019–2023）

⑥外国人研究者比率：11.8%（目標10%を前倒し達成）

つまり九大は「伸びる構造」をすでに持っているものの、大きな課題は “加速させる仕組み” と強力なリーダーの下で、いかに成長戦略を設計するか。

３）特効薬1：大学の研究成果を「事業化ベース」で設計する（研究→事業の直結）

九大OIPはすでに

• CXO人材900名が常時待機（全国から）

• 研究者＋経営者候補の二人三脚モデルを実施

これをさらに強化し、「研究プロジェクト＝事業化候補」 として最初から設計する。

効果

• 共同研究費の大型化（50億円目標を超える）

• スタートアップ創出数の爆発的増加（50社→100社）

• 世界大学ランキングの「産学連携」「研究収入」指標が急上昇

４）特効薬2：九大OIPを“アジア最大の大学VC”に進化させる

九大はすでに

• 台湾ブランチ設置（世界市場を見据えた事業計画）

• イノベーション・チャレンジ・ファンドを組成

これをさらに拡大し、「九大OIPファンド（100億円規模）」 を創設する。

効果

• 研究成果のマネタイズ速度が加速

• キャピタルゲイン・配当収入が大学財政を強化

• 世界大学ランキングの「産学協働」「研究収入」指標が上昇

５）特効薬3：九大の強み分野を“世界トップ10分野”に集中投資する

九大は現在、QS分野別ランキングで、

• Chemistry・Mining Engineeringの2分野が100位以内

これを「10分野を世界100位以内」（九大の2030目標） にするため、集中投資する。その候補分野はすでに準備ずみである。

そのために、文系学部が足を引っ張らないように、文系学部の底上げを図る、そのために、九大・熊本大学・長崎大学の文系３大学コンソーシアムを作り、アジアに関する文系イッシューであれば、ただちに九州大学関係者が全国版マスコミ対応をする。

主な投資対象（九大らしさ）

• 脱炭素（DAC-U膜技術）

• 移植医療・遺伝子解析・免疫療法の三本柱が高度に統合されてた造血幹細胞移植の症例数・治療成績・研究力が全国トップクラス。

• 医療DX（自治体300万人データベース）

• 海洋プラ汚染モデル（世界初）

効果

• Top10%論文数・国際共著論文数が急増

• 世界大学ランキングの研究力指標が跳ね上がる

• 世界の九州大学への評価と期待度が向上する。

６）特効薬4：九大版「国際研究都市（伊都キャンパス）」を完成させる

九大はすでに

• 医療系インキュベーション施設（エフラボ）を整備

これを赤司次期総長のリーダーシップで、「研究者・企業・自治体・スタートアップが常駐する国際研究都市」 へ進化させる。

効果

• 国際研究者比率がさらに上昇（現在11.8%から３０％へ）

• 国際共著論文数が増加

• QS/THEの国際性指標が上昇

７）特効薬5：九大基金（Endowment＝大学が「自分で稼ぐ」ための財政エンジン）を「日本最大級の「1000億円規模のエンダウメント」 に育成する

九大はすでに

• エンダウメント型基金を2025年設立予定

• 資産運用益：3.63億円（2024）

これでは零細すぎる。

８）特効薬6：世界最高水準の若手研究者育成システム

世界ランキングを押し上げる主体は、お金ではなく「人」である。

• 世界トップ大学から毎年100人規模のPI候補を招聘
• 博士学生を世界中から大量採用
• ポスドクを潤沢な資金で支援
• 研究開始時に大型スタートアップ資金を保証

であることは間違いない。この目標を設定するとすぐに「お金がない」との理由で、たちどころに「無理難題」だとの回答。世界100位以内の大学を見ると、

• 世界中から優秀な若手研究者が集まる
• 世界中から博士課程学生が集まる
• 世界中から大型共同研究が集まる

という「知的人材の磁場」が形成されている。これをアジアに開かれた「知の磁場」とすべきである。

９）特効薬７：「東アジアの学術ハブ」（East Asian Knowledge Area）形成

EUのエラスムス計画が成功した理由は、

• 学生が自由に移動する
• 教員も共同研究する
• 単位が共通化される
• 博士課程が共同で育成される
• EU研究費が共同で配分される

こうして「ヨーロッパの学術空間」が形成されたことえあった。

九州大学の役割：日韓版エラスムスプログラムもしくは日韓台版エラスムスプログラムの実現に主導的なリーダーシップ

　福岡ー釜山ーソウルー大邱ー台北ー孝雄ーハノイーバンコックージャカルターシンガポール

というネットワーク形成し、九州大学がそのネットワークのハブにならなければ、世界大学ランキングで１００位以内に入るなどはありえない。効果的なのは

共同教育より共同研究

であるので、

第1段階：学生交流

↓

第2段階：共同修士課程

↓

第3段階：共同博士課程

↓

第4段階共同研究センター

↓

第5段階共同ファンド

への道のりを完成させることである。

１０）まとめ

　その実現手段として、九大OIPが「研究成果を社会へ循環させるエンジン」を担い、日韓版あるいは日韓台版エラスムス構想が「優秀な人材をアジア全域から引き寄せる知の磁場」を形成する。この二つが相互に連動すれば、九州大学は単なる地方大学ではなく、東アジアの知識・人材・イノベーションが循環する中核拠点へと発展する可能性がある。

一つだけ付け加えるなら、「日韓版エラスムスプログラム」「日韓台版エラスムスプログラム」という枠組みは有力な出発点であるが、将来的にはシンガポールやASEANの主要大学とも連携し、「東アジア・ASEAN高等教育圏（East Asian–ASEAN Higher Education Area）」という構想へ発展させることが、国際的な存在感と持続性の両面でより大きな価値を生み出すと考える。そこまで視野を広げることで、「知の磁場」は地域的なネットワークではなく、世界の優秀な若手研究者を惹きつける国際的な学術エコシステムへと成長することで、必ずや世界大学ランキング１００位内に突入するに違いない。

Conclusion

The key to realizing this vision lies in combining two mutually reinforcing strategies. On the one hand, Kyushu University Open Innovation Platform (Kyushu University OIP) should serve as the engine that transforms research outcomes into societal value through innovation, technology transfer, and entrepreneurship. On the other hand, a Japan–Korea Erasmus Program, or preferably a Japan–Korea–Taiwan Erasmus Program, should create a "knowledge magnet" capable of attracting outstanding students and early-career researchers from across Asia. Working in tandem, these two initiatives would enable Kyushu University to evolve from a single institution into a leading hub where knowledge, talent, and innovation circulate throughout East Asia.

As a starting point, the Japan–Korea Erasmus Program or the Japan–Korea–Taiwan Erasmus Program would provide a strong institutional foundation. Looking further ahead, however, this framework should be expanded through partnerships with leading universities in Singapore and across ASEAN, ultimately giving rise to an East Asian–ASEAN Higher Education Area. Such an initiative would generate far greater international visibility and long-term sustainability while fostering deeper academic integration across the region.

By broadening this vision, the proposed "knowledge magnet" would become more than a regional network; it would develop into a global academic ecosystem capable of attracting the world's most talented young researchers, doctoral students, and innovators. Coupled with the Kyushu University OIP, which would continuously translate research excellence into social and economic value, this integrated strategy would establish a virtuous cycle of talent, research, innovation, and investment.

If successfully implemented, this model would not merely strengthen Kyushu University's international competitiveness. It would position the University as Asia's gateway for knowledge and innovation and, in all likelihood, provide the strategic momentum necessary for Kyushu University to enter the Top 100 of the world's university rankings.